Các căn bệnh phổ biến và cách chữa cho doanh nghiệp Việt Nam

Ý nghĩa của việc chữa bệnh cho doanh nghiệp Việt Nam
Đa số doanh nghiệp tư nhân đều đang mắc những "căn bệnh nan y" mà nhà quản lý lại hoàn toàn không biết hoặc trong lúc vội vã chạy chữa đã làm trầm trọng thêm "bệnh tình" của mình. Đó là thể trạng của các doanh nghiệp Việt Nam khi mà nguy cơ đối mặt cạnh tranh ngay trên "sân nhà" với doanh nghiệp quốc tế. Trên đây là nhận định chung của các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp qua cơ hội quan sát, trải nghiệm, đối chiếu với các kiến thức về quản trịquốc tế... khi sát cánh chẩn đoán và chữa bệnh cho rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam.

Xác định đúng căn bệnh cơ bản nhất và hướng chữa bệnh đúng đắn nhất sẽ góp phần nâng cao trình độ quản lý, hiệu quả kinh doanh và gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Bệnh: “Đầu tàu” duy nhất là giám đốc với năng lực quản lý hạn chế
Năng lực quản lý của giám đốc
- Do hoàn cảnh, gốc gác thực tế mà nhiều chủ doanh nghiệp chưa có đủ năng lực quản trị doanh nghiệp, không nắm vững kiến thức lý luận quản trị quốc tế. Họ hoàn toàn không biết mình đang quản trị theo mô hình nào, hoặc lẫn lộn nhầm lẫn các loại kiến thức, áp dụng không thích hợp 
- Nhiều nhà quản lý chưa coi trọng những lý thuyết thực tiễn lâu nay của giới quản trị học thế giới (môn quản trị học có từ năm 1950 để quản lý hợp lý, tăng năng suất và đạt lợi nhuận cao)
Phân quyền và ra quyết định
- Quyền hành chủ yếu tập trung vào mình giám đốc. Giám đốc giao việc dựa theo sự đánh giá, tin cậy đối với mình
- Các vị trí khác dễ phân chức vụ nhưng không ủy quyền, ấn định trách nhiệm, mô hình chủ yếu là hành chính, các bộ phận là tham mưu chờ giám đốc quyết. Mọi cá nhân chờ lệnh trực tiếp từ giám đốc, thường xuyên bị động, hầu như không có liên lạc hàng ngang. 
- Những vị trí nhân sự quan trọng thường tìm cách lấy lòng, cố hiểu ý và làm lệnh, không sáng tạo và không có thúc bách tự thân trau dồi nghề nghiệp
- Tầm nhìn các cấp dưới không theo kịp tầm nhìn của giám đốc để đóng góp ý kiến và hỗ trợ đắc lực hơn; đa số họ mất đi sáng kiến với những vấn đề lớn của doanh nghiệp
Một mình không xoay kịp khi doanh nghiệp lớn lên
- Mô hình công ty nhỏ bé thì mình giám đốc vẫn kiểm soát được mọi việc, giữ được sự thống nhất, chặt chẽ và kỷ luật
- Khi nhiều việc, giám đốc thấy nhiều người thừa, nhiều người lại thiếu và một mình chịu áp lực. 
- Trước thách thức, khó khăn thì giám đốc tăng cường chỉ thị, quy định, nhiều người vội vã ra đi, còn số khác buộc phải sa thải dẫn tới mất ổn định về nhân sự, triển vọng phát triển suy giảm.

Xem thêm:
Bệnh: Thiếu hoạch định chiến lược con người và văn hóa
Văn hóa:
- Người lãnh đạo chưa biết tầm quan trọng về vị thếđóng góp từng người trong tổchức. Không có văn hóa hoặc đặc trưng là văn hóa hình thức.
- Chưa tạo ra chất keo kết nối nhân viên thành một khối đoàn kết, hiệp lực, cùng mang khát vọng chung
- Thiếu văn hóa chung nên nhân viên dễ bị doanh nghiệp khác lôi kéo, ra đi không luyến tiếc.
Chiến lược con người:
- Không phân biệt được vai trò quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
- Nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên trong của đội ngũ
- Không phát triển lực lượng kế thừa và tạo sựcạnh tranh lành mạnh trong nội bộdoanh nghiệp.
Quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên:
- Giao việc một chiều, không có hướng dẫn hay động viên nhân viên
- Thiếu sự chia sẻ và đồng cảm
- Không giải quyết tốt những mâu thuẫn giữa người cũ và người mới


Bệnh: Cơ cấu tổ chức phát triển tự phát, thuận là chính
Cơ cấu tổ chức
- Chưa chú trọng kiểm soát và cơ cấu trách nhiệm, tổ chức thuận tiện là hàng đầu
- Tập trung vào chức vụ chứ không phải trách nhiệm, giá trị gia tăng mang đến cho khách hàng
- Lập ra các phòng ban mà không để ý kỹ đến tính chất của chúng, nhiều phòng ban cứ tiện là làm luôn việc khác: làm vì thấy tiện, giao thêm việc vì thấy tiện, phát triển theo hướng tiện; vì nhu cầu mà đôi khi không thay đổi vì thấy không tiện
- Bản mô tả công việc không rõ ràng
- Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn chồng chéo lên nhau
Năng lực quản lý, giám sát rất hạn chế
- Kế hoạch thực hiện chưa rõ ràng, chưa đồng bộ các khâu, khâu nhanh, khâu chậm, khâu mạnh, khâu yếu, không hỗ trợ nhau... kìm hãm sự phát triển chung. 
- Không thường xuyên theo dõi công việc, tiến độ thực hiện
- Thiếu định mức, không so sánh hiệu quả công việc
- Khi nhân viên sai sót thì đổ thừa, không giúp họ sửa sai
- Đánh giá người tài chưa dựa theo giá trị gia tăng mang đến cho thị trường
Thông tin quản lý không kịp thời, còn sơ sài
- Chưa có hệ thống thông tin quản lý và có CNTT hỗ trợ
- Thông tin tài chính không thông suốt: nhân viên thiếu thông tin về nguồn vốn, kết quả lỗ/ lãi, thiếu phấn đấu đưa doanh nghiệp phát triển
- Thiếu số liệu liên tục để hoạch định kế hoạch hàng năm
- Thiếu thường xuyên rà soát, so sánh, phân tích, đề xuất những sáng kiến làm lành mạnh tình hình tài chính của doanh nghiệp
Bệnh: Kinh doanh thiếu bài bản
Thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng
- Chưa làm rõ vị trí và hướng kinh doanh cho doanh nghiệp trên thị trường, mặc dù đã có doanh thu
- Đánh giá thị trường: cơ hội và thách thức kinh doanh, công nghệ, khách hàng và các đối thủ chính yếu; nhiều khi thị trường đã thay đổi lớn mà doanh nghiệp vẫn bình chân như vại
- Nội lực doanh nghiệp - điểm mạnh và điểm yếu: chưa thường xuyên tự đánh giá lại doanh nghiệp để biết nội lực trong quá trình phát triển
- Thiếu hoặc hoàn toàn không có chiến lược sản xuất, kinh doanh qua từng thời kỳ
- Chưa có sự chia sẻ tầm nhìn giữa bộ máy lãnh đạo và thực thi
Sản xuất, dịch vụ vẫn chưa hướng tới khách hàng
- Chưa thiết lập được hệ thống quản lý hiệu quả, chi phí, giảm thiểu tối đa những chi phí không tạo ra giá trị gia tăng
- Chưa thiết lập được hệ thống quản lý chất lượng, liên tục cải tiến chất lượng; thiếu kiểm soát chất lượng nên không đồng đều, giảm sút chu đáo và mất dần khách hàng
- Chưa tạo được môi trường thúc đẩy sản xuất và sáng tạo
- Không đánh giá được sự thỏa mãn khách hàng, đặc thù doanh nghiệp nên ngộ nhận về sự thành công
Marketing còn yếu kém
- Thiếu hoạch định chiến lược marketing, định vị sản phẩm (đối tượng khách hàng và sự khác biệt)
- Xem việc phát triển thương hiệu là sự quảng cáo mà không coi phát triển thương hiệu như phát triển một con người hoàn thiện
- Không thiết lập được hệ thống phân phối
Chữa bệnh: "Không sợ bệnh nặng, chỉ sợ bệnh nặng không chịu chữa"
- Tâm lý ngại thay đổi của nhà quản lý doanh nghiệp là một nguyên nhân chính làm cho doanh nghiệp tích tụ dần bệnh tật, ốm yếu dần và ngày một tốn phí thuốc thang, gây chậm chễ, kìm hãm dần sự phát triển.

- Ngược lại, tâm lý vội vã, thay đổi thái quá hay cải tổ quá đà không đúng thuốc, cũng có thể làm doanh nghiệp "sốc thuốc", lâm bệnh nặng, đặc biệt khi doanh nghiệp vẫn chưa trải qua đủ thời gian tích lũy

- Không biết dựa vào các nhà tư vấn quản lý - luôn bên cạnh các doanh nghiệp để đưa ra lời khuyên với chuyên môn cao, có cơ sở và tính thực tiễn.


Chữa bệnh: Các bước chữa bệnh khi doanh nghiệp Việt Nam mời tư vấn ngoài
Trường hợp các doanh nghiệp khảo sát, đánh giá lại sức khỏe của mình dựa trên các biểu hiện "bệnh quản lý" cơ bản nhất nêu ở trên và thấy mình khó đủ sức "chữa trị" thì cách tốt nhất là doanh nghiệp nên mời đến tư vấn viên bên ngoài. Đặc biệt với bệnh tình nặng thì sử dụng các nhà tư vấn dày dạn kinh nghiệm hỗ trợ như những bác sĩ cấp cứu hay bác sĩ chuyên ngành là hết sức cần thiết. Chữa trị đúng cách sẽ giúp doanh nghiệp không lâm bệnh nặng thêm hoặc vô phương cứu chữa.
Các bác sĩ sẽ tiến hành các bước chữa trị như sau:
BướcCách làm
1Khảo sát chi tiết doanh nghiệp
2Phân tích hệ thống quản lý về các mặt: mục tiêu kinh doanh, hoạt động của công ty, tính chất của các quyết định được đưa ra, mối tương quan giữa các cấp quản lý
3Xác định các nguyên nhân đích thực gây bệnh: với từng doanh nghiệp, dấu hiệu lâm bệnh lại có nguyên nhân khác nhau và do vậy biện pháp chữa trị phù hợp cũng khác nhau.
4Đề xuất và lựa chọn giải pháp cụ thể cứu chữa. Nhà tư vấn dựa trên các kiến thức khoa học quản lý tư vấn doanh nghiệp đưa ra các bước đi cụ thể nâng cấp mô hình quản trị doanh nghiệp với cơ sở khoa học
5Tổ chức đào tạo, tư vấn cho doanh nghiệp thực hiện giải pháp, thậm chí kèm cặp và sát cánh cùng với doanh nghiệp thay đổi phương thức quản lý cũ

Chữa bệnh: Cung cấp cho doanh nghiệp mô hình quản lý tối thiểu nhất
Mô hình quản trị doanh nghiệp tối thiểu là mô hình được xây dựng và áp dụng các nguyên tắc, nguyên lý quản trị của thuyết X1), thuyết Y2) , thuyết Z3) và hình thành các quy định quản lý nội bộ tạm gọi là cẩm nang:
- Sơ đồ tổ chức bộ phận dựa theo sự hợp lý
- Mô tả các chức vụ và xác định nội dung công việc
- Thể thức điều hành chuẩn (SOP - Standard operating procedures) - ấn định cách thức giao tiếp giữa các bộ phận
- Chính sách chung của công ty từ vấn đề lớn đến nhỏ gắn với nhân viên và bên ngoài
- Sổ tay nhân viên: xác định quyền lợi, nghĩa vụ
- Cẩm nang chuyên môn: kỹ thuật, kế toán, sản phẩm, dịch vụ...

Tính hợp lý là cơ sở của mô hình quản trị tối thiểu này:
- Các công việc cùng tính chất được xếp chung vào bộ phận và tập trung hóa, làm mãi hình thành nên sự chuyên môn hóa, dần dần tự động hóa bằng máy móc ở một số việc
- Khi mở rộng doanh nghiệp thì cẩm nang quản lý nhân rộng và có bộ phận giám sát tuân thủ cẩm nang. Từ đó có thêm kiểm soát điều hành và kiểm soát tài chính. Có nghĩa là đảm bảo hoạt động đúng chứ không chờ đến khi có sai sót và có đơn tố cáo.

Doanh nghiệp xây dựng dựa trên cơ sở hợp lý, đưa thêm tầm nhìn, chiến lược, hoài bão hình thành triết lý kinh doanh, ấn định các ứng xử và giải quyết dựa trên văn hóa doanh nghiệp.

1) Thuyết X: Trường phái quản trị cổ điển 
- Áp dụng phương pháp khoa học để phân tích và hoàn thiện công việc đến từng cử động, giây phút... 
- Tập trung vào công việc của người làm: chuẩn hóa đơn vị công việc, ấn định định mức, đo đếm thời gian, công việc, tăng cường giám sát trông coi, chính xác hóa công việc và thưởng phạt
- Thuyết X coi người làm là những người thường hay lãn công, ý thức kém nên chú trọng công việc của người làm chi ly, hướng công việc… nên người làm thường bị mệt mỏi, chán chường, cảm thấy mình bị gò bó, máy móc và đơn điệu. Hình thái phản ứng gay gắt là người làm lãn công và nghỉ việc.

2) Thuyết Y: Trường phái quản trị hành vi 
- Trường phái quản trị hành vi là tập trung nghiên cứu cải thiện điều kiện làm việc và tâm lý người làm để nâng cao năng suất làm việc. 
- Thuyết Y coi người làm là những người tốt, luôn chăm chỉ và sáng tạo nếu được tạo điều kiện. Vì thế để gia tăng được hiệu quả của từng người thì phải chú ý đến chú trọng khía cạnh nhân sinh của công việc, đối xử với người làm

3) Thuyết Z: Trường phái quản trị nhóm 
- Thuyết Z coi lao động của con người là mang tính xã hội, có tương tác cao. Mọi sự ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của từng nhóm và quan tâm đến thành quả của từng nhóm chứ không dựa trên cá nhân
Chữa bệnh: nâng cấp từng bước mô hình quản lý 
Tùy theo thực trạng quản lý của doanh nghiệp, nhà tư vấn có thể gợi ý doanh nghiệp chuyển dần sang áp dụng công nghệ, cải tiến quy trình và quản trị thay đổi.
Tăng cường áp dụng CNTT: xây dựng hệ thống thông tin doanh nghiệp
- Xuất phát nhu cầu ra tăng năng suất, sản xuất hàng loạt, quyết định cần chính xác, số liệu chuẩn... bằng cách tăng cường máy móc, thông tin và toán học vào việc quản lý 

- Cho rằng năng suất tăng nếu thu thập, xử lý thông tin kịp thời nên cần áp dụng mô hình toán học, các công nghệ mới như thông tin, truyền thông, máy tính và tính toán toán học hiện đại
Quản lý theo tiến trình, chuẩn hóa quy trình, ví dụ áp dụng ISO 9001
- Sau khi quản lý đảm bảo về hiệu quả sản xuất (mục tiêu: sản lượng, sản phẩm), do nhu cầu cạnh tranh thì nhà quản lý còn phải quan tâm đến chất lượng, gia tăng chất lượng (quá trình, quy trình).

- Từ đó quản lý có yêu cầu đạt, phòng ngừa và duy trì chất lượng và quy trình chất lượng ISO chính thức ra đời năm 1980.

Cách làm ISO là:

1. Đạt chất lượng đòi hỏi
2. Giữa không cho chất lượng giảm sút qua mỗi lần thực hiện khác nhau

ISO xuất hiện dựa trên nền quản trị kinh doanh và thêm vào 2 triết lý:
1. Sản xuất ngoài sản lượng cần quan tâm thì phải chú ý đến đạt được chất lượng
2. Chất lượng phải gắn với phục vụ người tiêu dùng (khách hàng) khép kín từ nơi sản xuất đến khách hàng

Triết lý và cách quản trị ISO phản ánh ở sổ tay chất lượng ghi tóm tắt các thủ tục, quy trình, nêu rõ trách nhiệm từng người, từng bộ phận.
Tiếp tục cải tiến mô hình quản lý theo Quản trị thay đổi
Khi khung cảnh cạnh tranh khốc liệt, sức ép thị trường cao, nhiều điều kiện khó khăn và nhiều thay đổi, doanh nghiệp thường được tư vấn là phải tái cấu trúc (re-engineering):

- cắt giảm chi phí
- khách hàng là người quyết định
- cạnh tranh quyết liệt hơn
- phải thay đổi
Các đề nghị mới về cách thức quản lý là:

- Các phòng chuyên môn tổ chức thành các đội công tác
- Việc đa dạng hóa
- Người làm có uy quyền và cơ cấu từ cấu trúc thành bằng phẳng
- Người quản lý chuyển thành lãnh đạo


Theo doanhnhan360.com


Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

Download Microsoft Office 2010 Portable Không Cần Cài Đặt

Danh bạ website