Chủ tịch HĐQT- TGĐ Công ty CP Đầu tư và Xây dựng số 8: Thấy cả rừng cây và từng gốc cây

Thời điểm năm 1999-2000, trong lúc mô hình chung cư vẫn còn rất mới mẻ với đa phần người dân, sự xuất hiện của chung cư 41 Bis Điện Biên Phủ, P.25, Q.Bình Thạnh, TP.HCM, theo phân loại cao cấp gây nhiều hoài nghi về tính hiệu quả. Thứ nhất, đó là chung cư cao cấp đầu tiên ở Việt Nam. Thứ hai, vị trí xây dựng không thuộc trung tâm hay một đô thị mới. Thế nhưng thực tế chứng minh, xuất hiện chẳng bao lâu, số căn hộ đã được bán hết. Sau 10 năm, giá chào bán lại của khách hàng nơi đây vẫn rất cao, trên 20 triệu đồng/m2. Quyết định táo bạo đưa ra năm đó gắn liền với dấu ấn của ông Huỳnh Hữu Phước, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty CP Đầu tư và Xây dựng số 8 (CIC8), một đơn vị xuất thân từ doanh nghiệp nhà nước.
* Ông suy tính thế nào mà lại quyết định xây dựng một chung cư cao cấp cách đây 10 năm?

- Lúc tôi khánh thành người ta mới biết đó là chung cư, bởi trong quá trình xây dựng, họ tưởng tôi xây... khách sạn. Trong hai tuần lễ ra mắt, toàn bộ căn hộ gần như bán sạch và giá tăng vùn vụt.
Thực ra, để có quyết định đó, tôi mất hơn 10 năm nghiên cứu mô hình chung cư ở Hà Nội, TP.HCM. Khi qua Thái Lan, Singapore, tôi thấy người dân sống trong các chung cư rất tiện nghi, hiện đại, trái ngược hẳn với môi trường sống của chung cư ở Việt Nam. Khi về, tôi cứ trăn trở và suy nghĩ mãi, tại sao người dân mình cứ phải ở kiểu chung cư như thế này?
Tôi nói với Ban quản trị, các anh thấy dân mình sống như thế nào rồi đó, mình phải làm được cho giống với môi trường sống của người ta. Sau đó, tôi cử các kiến trúc sư sang các nước học tập rồi về thiết kế phù hợp với Việt Nam. Thật sự, ngày đó quyết định làm, tôi không hề run vì đã tính toán nếu bán không được thì làm văn phòng.

* CIC8 xuất thân từ đơn vị xây lắp và bản thân ông cũng là một kỹ sư ngành xây dựng. Nhưng từ khi cổ phần hóa năm 2004, dường như CIC8 chuyển mạnh sang lĩnh vực đầu tư?
- Đúng là chúng tôi xuất thân từ nhà thầu xây dựng và là một trong những công ty mạnh của Tổng công ty Xây dựng số 1. Nhưng đi làm thuê nhiều năm chỉ thấy đủ sống mà không khá lên được.
Ngay từ năm 2000, chúng tôi đã xác định tỷ trọng 70 - 80% doanh thu là đầu tư vào địa ốc, gồm chung cư, đất nền, biệt thự... và các đầu tư sản xuất khác. Còn làm nhà thầu chỉ duy trì 25 - 30% doanh thu.
Tất nhiên, hiện cũng có nhiều nhà thầu nội khá thành công nhờ có chiến lược đúng, quản lý tốt. Nếu anh chỉ chuyên tâm vào thầu không thì lợi nhuận cao, nhưng đòi hỏi phải có một thời gian thử thách. Những công trình đầu, đa phần chỉ làm để lấy thương hiệu, rồi sau này mới lấy được giá thầu cao, được đảm nhận những công trình lớn.

*Dù cổ phần, nhưng thương hiệu CIC8 vẫn rõ hình ảnh của một doanh nghiệp nhà nước? Ông đã từng có lúc nghĩ đến việc chuyển đổi hẳn sang một cái tên mới?
- Nếu nói tất cả con người CIC8 đã hết hẳn lối tư duy, cách làm trước đây là không đúng. Khi cổ phần hóa thành công ty tư nhân, về sở hữu là thay đổi, nhưng thay đổi tư duy hoàn toàn là không thể, mặc dù đã 6 năm rồi. Nhiều người nói tôi thành lập công ty mới dễ hơn là cổ phần hóa.
Theo tôi, thành lập công ty mới với mọi thứ đều mới thì dễ hơn là bắt tay làm mới với một mô hình cũ, con người cũ. Nhưng cũng phải hiểu rằng, khi chuyển sang cổ phần sẽ được kế thừa tất cả những mặt mạnh trước đó: truyền thống, kinh nghiệm, thương hiệu...
Tôi tính toán, muốn xây dựng được một công ty như CIC8 thì phải mất 10 năm. Cái cần thay đổi ở CIC8 là tư duy, năng động. Điều này phải khắc phục từng năm, trước tiên phải thay đổi bằng tư duy lãnh đạo mới.

* Sau 6 năm cổ phần, ông nhận thấy kết quả đổi mới của công ty mình như thế nào?

- Đổi mới tư duy là câu chuyện thường xuyên. Chúng tôi đã áp dụng quản lý theo tiêu chuẩn ISO cách đây 7 năm, nhưng hiện đang xây dựng một quy trình quản lý hoàn toàn mới. Tôi đang hướng CIC8 đến sự chuyên nghiệp, điều hành theo chuỗi.
Từng vị trí, công việc phải được liên thông nhuần nhuyễn. Mọi thứ đều phải chuyên nghiệp, rõ ràng, với mục tiêu chính là nâng cao năng suất lao động. Ví dụ, bộ máy văn phòng trung tâm của tôi hiện có 80 người, làm ra 500 tỷ đồng/năm.
Sau này, nếu chúng tôi tăng doanh thu lên 1.000 tỷ đồng, nhưng mục tiêu đặt ra là vẫn với chỉ chừng đó con người. Với tôi, không phải cứ tăng doanh thu là phải tăng người lên, đó mới chính là năng suất lao động. Có thể doanh thu tăng lên gấp đôi, nhưng số người chỉ tăng khoảng 10%... Tất nhiên, năng suất tăng thì thu nhập cũng phải tăng.

* Như vậy áp lực dành cho nhân viên cấp dưới sẽ rất cao?
- Chúng tôi ra một quy trình quản lý mới, tổng giám đốc phải là người chịu áp lực đầu tiên. Bản thân anh sẽ không được làm theo lối cũ nữa, từ đó mới dẫn dắt xuống cấp dưới, rồi nhân viên. Mới đầu, sự thay đổi nào cũng gây khó khăn, nhưng sau một thời gian sẽ quen và khi đã quen rồi thì sẽ thấy đó là chuyện bình thường.
Chính sách mà tôi đưa ra không hề áp đặt. Khi tôi nói với cấp dưới: chúng ta phải nâng thương hiệu công ty lên. Liền sau đó, tôi họp toàn công ty, rồi mời một chuyên gia thương hiệu đến diễn giải để toàn thể nhân viên hiểu. Mình hiểu rồi, cán bộ chủ chốt hiểu rồi, nhưng để từng người một hiểu, đó mới là quan trọng.
Hoặc khi quyết định áp dụng quy trình quản lý mới, tự tôi đứng ra thuyết trình cả một ngày về quy trình đó. Tiếp theo, tôi hỏi mọi người thấy đó có là việc cần phải làm không? Mọi người nói cần.
Tôi nói tiếp: "Đúng, đó là việc chúng ta cần phải làm, nhưng mọi người sẽ phải làm việc nhiều hơn đấy, tất nhiên thu nhập cũng sẽ nhiều hơn".
Thực tế chứng minh là dù nhiều áp lực, nhưng số nhân viên rời khỏi công ty rất ít. Bộ máy nhân viên có thâm niên 10 năm của CIC8 hiện chiếm tới hai phần ba.

* Ông có can thiệp vào các công việc chi tiết?
- Tôi có can thiệp, nhưng điều đó tôi hoàn toàn không muốn. Trong lãnh đạo có nhiều quan điểm. Có quan điểm thế này, làm lãnh đạo giỏi là phải đi chơi nhiều, có thể vắng mặt cả tháng cũng không sao.
Nhưng tôi thì nghĩ khác, nếu vậy thì vai trò của người lãnh đạo chẳng còn là gì nữa. Khi đó, chắc chắn trong công ty sẽ có một ông lãnh đạo khác thay thế, và rất có thể lúc đó anh đã trở thành... bù nhìn. Napoleon có câu: “Làm tướng thì phải biết nhìn cả rừng cây và từng gốc cây”.
Là lãnh đạo, về nguyên lý chuyện gì trong công ty anh cũng phải biết. Có thể khi là lãnh đạo, anh giữ vị trí đưa ra chủ trương, nhưng nếu không nắm được vấn đề thì sẽ không thể điều hành tốt bên dưới và không thể nhận ra cái sai của cấp dưới.

* Một lãnh đạo toàn diện như vậy xem ra quá nặng nề?
- Với tôi, làm lãnh đạo thì dễ, còn làm thủ lĩnh mới là khó. Muốn được coi là thủ lĩnh, anh phải để người ta tâm phục, khẩu phục từ tư cách đến kiến thức. Tất nhiên không ông lãnh đạo nào thích làm tất mọi việc. Tôi đang xây dựng tầng lớp lãnh đạo trung gian.
Nếu xa đà chi tiết quá thì một ông chủ tịch, hay tổng giám đốc làm sao mà nghĩ được chuyện chiến lược, chuyện phát triển công ty. Cũng nói thật là đã có một thời gian dài, sau giờ làm việc mới là lúc mà tôi có thời gian nghĩ đến chuyện chiến lược. Còn giờ đây, khi bộ máy đã lớn thì thời gian dành cho công việc đúng chức năng của tôi đã nhiều hơn.

* Nhưng muốn làm một tướng giỏi thì trước tiên anh phải biết làm một người lính giỏi. Ông cũng từng là một người lính giỏi?

- Ngày mới ra trường, tôi phụ trách kỹ thuật của một xí nghiệp nhỏ. Một lần nhận sửa chữa ở một ngôi trường tại Thủ Đức, có công đoạn đảo ngói cho mới. Thấy mấy người thợ già làm, tôi bắc thang leo lên hỏi cách làm. Mấy ông nói: "cậu đi học ở Liên Xô về thì cậu phải dạy chúng tôi cách làm, chứ sao chúng tôi dạy được".
Tôi trả lời: "cái này cháu chưa được dạy thì phải học thôi". Mấy ông nói: “Cậu hay đấy, không giấu dốt!”. Nguyên tắc làm việc của tôi từ thời đó đã là phải biết công việc đó làm như thế nào, thì mới biết cách chỉ cho người khác làm ra sao.
Nền tảng đối với tôi rất quan trọng. Nhưng cũng phải biết phát huy từ những nền tảng như thế. Tôi học kỹ sư xây dựng công nghiệp và dân dụng 6 năm ở Liên Xô, sau đó về làm ở nhiều công trình khá quan trọng, như: xi măng Hà tiên, Đông Nam, Thắng Lợi, Trị An.
Về nguyên tắc, cả cuộc đời tôi gắn với chuyện học hành. Sáu năm học, kiến thức nhỏ xíu nhưng nó chính là cái gốc. Tôi nói với các kỹ sư, đã tốt nghiệp đại học thì cái gì cũng phải làm được.
Tôi tốt nghiệp xây dựng nhưng tôi vẫn có thể làm kỹ sư hóa, vì đại học trang bị cho anh kiến thức cơ bản để từ đó anh có thể tiếp cận, học hỏi và làm được cho những ngành khoa học khác.
Chính tư duy này cũng được tôi áp dụng cho công việc quản trị. Nghệ thuật quản trị là phải tự học. Đó có thể là học bạn, học đối thủ, học tất cả, thì bản thân anh mới hoàn thiện được.
Một người bên cạnh nhà mình xây một ngôi nhà to, mình phải tìm hiểu xem nhà đó làm ăn cách nào mà phát tài vậy. Sau đó, mình tìm cách học cách làm ăn để sau này xây một cái nhà tương tự, chứ không phải học rồi tìm cách phá rối cho họ tụt xuống.

*Ông luôn nói đến vai trò thủ lĩnh. Vậy chất thủ lĩnh khi ông làm đội trưởng một đội thi công sẽ khác với chất thủ lĩnh khi đang ở cương vị chủ tịch như thế nào?
- Giống nhau. Thậm chí, tôi còn thấy vị trí của một anh tổ trưởng cũng giống như vị trí của một ông chủ tịch. Quan niệm của tôi là nếu đã lãnh đạo từ ba người trở lên thì anh đã phải có tố chất lãnh đạo, khác nhau chỉ ở chỗ là cấp độ cao hay thấp hơn thôi. Nếu anh chỉ huy được ba người giỏi thì tôi tin một thời gian sau anh sẽ chỉ huy được một vạn người.
Tại hội thảo giới thiệu dự án
Ngày mới ra trường, tôi làm tổ trưởng phụ trách một vài công nhân, rồi sau đó lên làm đội trưởng. Dù theo thời gian, vị trí lãnh đạo của tôi tăng dần, nhưng bản chất của một anh đội trưởng ngày xưa cũng vẫn là vậy. Nếu anh làm tướng thì phải biết lo cho quân, nếu anh thiếu đi tố chất đó thì anh không thể làm tướng được.
Do đó, chất thủ lĩnh vô cùng quan trọng. Khi một người lãnh đạo vừa làm thủ trưởng và vừa làm thủ lĩnh, chắc chắn doanh nghiệp của anh sẽ phát triển.

* Đến độ tuổi này, khí thế hừng hực của ngày xưa vẫn còn trong ông?
- Tôi đã gần 60 tuổi, nhưng có thể khẳng định, nhiều anh 30 tuổi chưa vượt qua được vì tôi luôn học cái mới, tư duy mới và luôn ủng hộ lớp trẻ. Nhất là trong kinh doanh, tôi không bao giờ lấy cái kinh nghiệm mấy chục năm làm việc để áp đặt người trẻ.
Với kinh doanh, không thể nào bảo thủ, mà phải luôn học hỏi. Một thói quen trong làm việc có từ ngày trước của tôi là đã làm thì phải nghĩ cách nào làm cho tốt hơn.
Tôi luôn nhắc kỹ sư: khi làm việc đừng để cho đầu óc mình cứng nhắc. Khi được giao một việc thì phải lập tức nghĩ làm sao có thể làm tốt hơn thì anh mới mong phát triển được.
Xin cảm ơn ông!

Oxivn.com - ST

Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

Download Microsoft Office 2010 Portable Không Cần Cài Đặt

Danh bạ website