Lãnh đạo nên phản ứng ra sao trong khủng hoảng?

picture
Thị trưởng New York Mike Bloomberg diễu hành trên phố cùng trẻ em.

Tầm vóc của người lãnh đạo thường được thử thách trong gian lao. Và người lãnh đạo nào có thể vừa trực tiếp tham gia giải quyết vấn đề vừa không để mất tầm nhìn bao quát của mình sẽ là người có thể giúp cả công ty tồn tại.

 Tác giả John Baldoni là nhà cố vấn, chuyên gia tư vấn, và diễn giả về nghệ thuật lãnh đạo. Ông còn là tác giả của 9 cuốn sách, trong đó có cuốn 12 Steps to Power Presence: How to Assert Your Authority to Lead. (12 bước thể hiện quyền lực: Làm thế nào để khẳng định quyền lãnh đạo của bạn).
Một trận bão tuyết có thể "làm lộ ra" cái tốt nhất - hay thường xuyên hơn là cái tệ nhất - ở thị trưởng các thành phố lớn. Nếu, như cựu Phát ngôn viên Nhà Trắng Tip O'Neill từng nói: "Chính trị nào cũng là địa phương", thì hẳn bạn sẽ nghĩ rằng ngay khi bản tin dự báo thời tiết đưa tin sắp có tuyết, các ngài thị trưởng sẽ tức tốc tìm cách di dời văn phòng làm việc của họ tạm thời tới những nơi xe dọn tuyết được cắt cử phục vụ.
Mike Bloomberg, người vừa tái cử nhiệm kỳ thứ ba và cũng là người được đông đảo công chúng đánh giá là một thị trưởng tài năng, vừa hứng chịu một loạt những chỉ trích nặng nề do những yếu kém trong việc dọn sạch tuyết tại thành phố New York. Phần lớn các ý kiến chỉ trích đều là của người dân bốn khu khác ở New York (Brooklyn, Queens, The Bronx, Staten Island) ngoại trừ Manhattan.
Nhưng phía bên kia bờ sông Hudson, Thị trưởng thành phố Newark Cory Booker lại vừa nhận được nhiều lời khen ngợi vì những phản ứng của ông trước đợt bão tuyết nổi lên tại đây, dù rằng ông vẫn đang bị phê phán nặng nề về một loạt các vấn đề khác. Không hài lòng với việc ngồi giám sát hoạt động dọn tuyết, ông còn xắn tay vào dùng xẻng giúp thông đường cho xe, làm quang đường đi, và có lần ông còn đích thân mang bỉm trẻ em tới nhà một phụ nữ không ra đường được vì mưa tuyết. Ngoài ra, ông cũng chia sẻ những quan sát trực tiếp của mình về tình hình trời tuyết trên tài khoản cá nhân Twitter với hơn 1 triệu người theo dõi của mình.
Chúng ta muốn nhìn thấy các vị dân biểu hành động trực tiếp ra sao. Sự tương phản giữa cách hành xử của Bloomberg và Booker có thể là bài học cho bất kỳ ai ngồi ở vị trí lãnh đạo. Sau đây là một số "mẹo" cho các lãnh đạo trong trường hợp "bão tuyết" hay khủng hoảng nổ ra ở công ty của các vị:

Giành thời gian để tìm hiểu tình hình hiện tại. Tôi có biết trường hợp một lãnh đạo gặp phải một trục trặc lớn xảy ra đối với công ty của ông. Ông là người chịu trách nhiệm cho sự việc đó; và theo lời ông kể lại, thì tại buổi họp để giải quyết vấn đề, mọi người tham dự đều tranh nhau nói. Điều đó chỉ càng làm tăng thêm bầu không khí lo lắng và không có tác dụng tích cực nào, vì vậy ông giao trách nhiệm cho từng người rồi yêu cầu họ 1 tiếng sau quay trở lại họp tiếp. Quyết định này còn giúp ổn định trật tự trong một tình huống hỗn loạn.


Khẩn trương hành động, nhưng đừng hấp tấp. Nhà lãnh đạo phải đưa ra ý kiến chỉ đạo và phản ứng trước tình hình một cách kịp thời. Nhưng hành động vội vàng hấp tấp chỉ khiến cấp dưới thêm lo lắng hoang mang. Bạn có thể hành động vừa thận trọng vừa nhanh chóng. Hay như lời khuyên của huấn luyện viên bóng chày nổi tiếng John Wooden thì: "Hãy khẩn trương nhưng đừng hấp tấp".
Kiểm soát các kỳ vọng. Khi rắc rối nảy sinh, ai cũng muốn chúng biến mất ngay lập tức - song hiếm khi tìm được các giải pháp nhanh chóng đến như vậy. Người lãnh đạo phải có trách nhiệm thông báo đầy đủ về mức độ và tính nghiêm trọng của vấn đề. Đừng khiến mọi người hoảng hốt, nhưng cũng đừng e dè khi phải nói ra điều đó. Winston Churchill là bậc thầy trong việc vừa nêu vắn tắt về những khó khăn lại vừa đưa ra lời giải đáp ngay lập tức. Ông từng có câu nói nổi tiếng khi nhậm chức vào năm 1940 như sau: "Các bạn hỏi: mục tiêu của chúng ta là gì ư? Tôi có thể trả lời trong 2 từ. Đó là chiến thắng; chiến thắng bằng mọi giá; chiến thắng dù chúng ta có phải sợ hãi tới mức nào; chiến thắng, dù con đường có dài và gian nan tới đâu, bởi vì nếu không chiến thắng thì chẳng ai trong chúng ta có cơ may sống sót cả".
Thể hiện khả năng kiểm soát. Khi tình hình đang diễn biến nhanh chóng, có thể không ai có khả năng kiểm soát chúng được, nhưng một vị lãnh đạo có thể làm được điều đó. Tức là, bạn không kiểm soát rắc rối đó - cho dù dó là thiên tai hay nhân họa - nhưng bạn có thể kiểm soát cách xử lý chúng. Người lãnh đạo đặt mình vào thế hành động và huy động sự tham gia của cấp dưới cũng như các nguồn lực của mình. Hãy nghĩ về Red Adair - huyền thoại chữa cháy tại các giếng dầu mà không ai có thể xử lý được. Một ngọn lửa dữ có thể vượt quá tầm kiểm soát, song Adair biết có thể kiểm soát cách dập tắt nó.
Hãy linh động. Điều này không chỉ áp dụng được với hành vi của một cá nhân - một lãnh đạo không bao giờ được để mất sự điềm tĩnh - mà còn áp dụng được với khả năng thích ứng nhanh chóng của người lãnh đạo. Đặc điểm nổi bật của một cuộc khủng hoảng là nó có thể thay đổi nhanh chóng; nên phản ứng ban đầu của bạn để xử lý nó có thể không giống với phản ứng cuối cùng bạn đưa ra. Trong những tình huống như thế này, người lãnh đạo không thể bám giữ lấy một chiến lược duy nhất. Anh ta phải không ngừng tiếp nhận thông tin mới, lắng nghe kỹ càng, và bàn bạc với các chuyên gia trực tiếp đối đầu với rắc rối vì họ biết rõ điều gì đang diễn ra.
Dù chúng ta ai cũng muốn các lãnh đạo cấp cao cùng xắn tay vào hỗ trợ thực hiện những công việc khó khăn, nhưng điều đó cũng chỉ có giới hạn của nó. Vai trò chính  của một người lãnh đạo cấp cao là vạch ra đường hướng. Nếu họ tham gia quá sâu vào các trách nhiệm trực tiếp, thì ai sẽ thay họ đảm đương việc nhìn xa trông rộng cho công ty? Tuy nhiên, một số lãnh đạo vẫn thích làm như vậy, bởi họ muốn có được bầu nhiệt huyết đến từ hành động trực tiếp. Thật tệ. Đó đâu còn là công việc của họ nữa.
Trong thời điểm khó khăn, người lãnh đạo còn có một vai trò quan trọng khác, đó là đưa ra một tầm nhìn tổng thể. Theo kết luận mà Giáo sư Mike Useem viết trong cuốn The Go Point (Điểm quyết định) - một nghiên cứu sâu sắc về quá trình ra quyết định, các lãnh đạo hiệu quả có thể làm được nhiều việc hơn nếu họ biết đứng ở hậu trường công việc.
Giáo sư Useem còn nhận xét, đó là lý do tại sao người trưởng nhóm leo núi thường dừng lại ở nơi dựng trại chứ không tham gia trèo lên đỉnh núi. Như vậy, khi rắc rối nảy sinh, anh ta có thể đưa ra những phản ứng hợp lý nhờ có thể nhìn bao quát toàn bộ ngọn núi và nghiên cứu các điều kiện có thể ảnh hưởng tới những người đang ở phía trên.

Tầm vóc của người lãnh đạo thường được thử thách trong cuộc gian lao. Và người lãnh đạo nào có thể vừa trực tiếp tham gia giải quyết vấn đề vừa không để mất tầm nhìn bao quát của mình sẽ là người có thể giúp cả công ty tồn tại.

Thủy Nguyệt - VietNamNet (theo Harvard Business Review).



Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

Download Microsoft Office 2010 Portable Không Cần Cài Đặt

Danh bạ website